Menschen im Fokus: Verhaltens- und Kulturrisiken als Compliance-Brennpunkt

Florian Habel
5. Dez. 2025
2 Min. Lesezeit

Wie Revision und Compliance „weiche“ Risiken sichtbar machen können

Die besten Prozesse, Systeme und Kontrollmechanismen helfen wenig, wenn sie nicht gelebt werden. In der Praxis zeigt sich: Nicht selten liegen die Ursachen für Regelverstöße oder dolose Handlungen nicht in strukturellen Schwächen der Organisation– sondern im Verhalten, im Umfeld oder in der Unternehmenskultur.

„Compliance ist mehr als das Einhalten von Regeln. Es ist das Ergebnis einer gelebten Haltung.“– Florian Habel

Während technische Risiken, Abläufe und Dokumentationspflichten meist gut erfassbar sind, bleibt die weiche Seite der Risiken – also Werte, Kommunikation, Führung und Vertrauen – oft unbeleuchtet. Dabei sind es gerade diese Faktoren, die ein funktionierendes Governance-System erst tragfähig machen.

Verhaltensrisiken erkennen – bevor sie zum Problem werden

Verhaltens- und Kulturrisiken zeigen sich nicht in Diagrammen oder Buchungssätzen, sondern im Alltag:

In der Toleranz von Grauzonen
In der Stilllegung kritischer Stimmen
In einem Umfeld, in dem „es schon irgendwie geht“

Typische Kulturrisiken:

Geringe Fehler- oder Feedbackkultur
Unklare ethische Orientierung der Führung
Angst vor Konsequenzen bei Hinweisen
Bagatellisierung von Regelverstößen
Geringes Vertrauen in interne Meldewege

In meiner Tätigkeit als Revisionsleiter und Sonderprüfer habe ich wiederholt erlebt, wie Verhaltensmuster langfristig Kontrollsysteme unterlaufen können, selbst wenn diese auf dem Papier funktionierten.

Whistleblowing und Hinweisgebersysteme – viel Potenzial, wenig Vertrauen

Ein zentrales Instrument zur Identifikation von Verhaltensrisiken sind interne Hinweisgebersysteme. Doch selbst bei guter technischer Umsetzung bleibt deren Wirksamkeit gering, wenn das Vertrauen fehlt – oder wenn gemeldete Vorfälle intern abgebügelt werden.

„Ein Hinweisgebersystem ohne glaubwürdiges Follow-up ist wie ein Feueralarm, den keiner ernst nimmt.“

Die Revision kann hier eine begleitende und prüfende Funktion übernehmen:

Wie ist das System implementiert? Wird es genutzt? Und vor allem: Wie reagiert die Organisation auf Hinweise? Wie lässt sich Unternehmenskultur revisionsfähig machen?

Kultur ist nicht direkt messbar – aber sie lässt sich strukturiert beobachten und in Prüfprozesse einbinden. Durch Interviews, Kulturindikatoren, Abweichungsanalysen oder spezielle Kulturbefragungen lassen sich Muster erkennen, die auf weiche Risiken hinweisen.

Prüfansätze aus der Praxis:

Interviews mit Mitarbeitenden zu Führungsverhalten und Entscheidungswegen
Auswertung von anonymisierten Hinweisen und deren Bearbeitung
Abgleich von gelebter und kommunizierter Werteorientierung
Einbindung von Kulturfragen in Compliance-Checks

Fazit: Kultur ist prüfbar – wenn man bereit ist, hinzuschauen. Ein breiter Erfahrungshorizont der Prüfer:innen ist dabei essentiell.

Vertrauen, Führung und Haltung sind keine Nebenthemen – sie sind essentieller Bestandteil funktionierender Compliance-Strukturen. Wer den Menschen nicht in den Mittelpunkt stellt, wird Risiken nie vollständig erfassen – egal, wie stark die Kontrollsysteme sind.